logo_interquality
| 25. června 2019 |
  Hledat
O NÁS>PROJEKT OPPA
  

Jak pracovat s motivací podřízených

Jedním z badatelů, který se zabýval oblastí pracovní motivace, byl Frederick Herzberg, který tvrdil, že existují dvě základní oblasti, ze kterých se rodí naše motivy. První oblast nazývá „hygienickými faktory“, kam řadil. např. plat a jiné materiální výhody, mezilidské vztahy, jistotu práce a firemní kulturu, pracovní prostředí. Druhá oblast, nazývaná Herzbergem „motivátory“ se skládá např. z úspěchu, možností osobního rozvoje a růstu, uznání, pracovní náplně – samotné práce, míry podpory a svobody pro rozhodování. Zajímavé je Herzbergovo zjištění, že zatímco „hygienické faktory“ jsou naprosto nutnou podmínkou pro to, abychom mohli fungovat a  když je nemám, tak nás to „demotivuje“, tak tzv. „motivátory“ patří do oblasti vyšší motivace. Nemáme-li v rozumné míře uspokojeny „hygienické faktory“, nemůžeme podávat výkon. Na druhou stranu, máme-li tyto oblasti uspokojeny, jejich zlepšování nepovede k vyššímu výkonu! Pak je nutné působit na jiné věci: např. dát druhému složitý úkol, nechat mu při jeho řešení vyšší míru svobody, poskytnout mu možnost vzdělávání, apod. Jinými slovy stimulovat motivátory má smysl teprve tehdy, Když máme alespoň v základní míře uspokojeny hygienické faktory. Podívejme se, jak lze s oběma oblastmi v praxi pracovat.

 

Nepodceňujte dobře připravené hodnocení

 

Hodnocení je vlastně porovnání stanovených cílů s dosaženými výsledky – do jaké míry jsme překonali či nedosáhli stanovené kóty. Pokud má pracovní hodnocení efektivně fungovat, pak by cíle měly být SMART (specifické či konkrétní, měřitelné, akceptovatelné - sladěné s cíli a pravidly organizace , ambiciózní, dosažitelné a termínované).Zejména to musí být cíle měřitelné. Jen tak můžeme říci, zda jsme jich dosáhli či ne, což samo o sobě může působit na motivaci, a jen v takovém případě můžeme stanovit, co ještě zbývá dodělat, čeho je ještě nutné dosáhnout. Toto ne/vědomí toho, co konkrétně je ještě nutné udělat, nás pak může stimulovat nebo naše nadšení utlumit. Pokud se nadřízený vyjadřuje k pracovnímu výkonu svých kolegů, měl by tak činit vždy jasně a srozumitelně (ne „odflákli jste to“, nýbrž „dodali jste to 3 dny po termínu“ nebo místo „nesnažili jste se“ použít „nesetkali jste se se zákazníkem“): Jakékoli obecné vyjádření může vyvolat nedorozumění a pocit nespravedlnosti, který se na motivaci vždy promítne negativně. Proto doporučujeme používat důsledně popisné vyjádření (popis chování druhých). Z takto konkrétního popisu pak není těžké zformulovat, co bychom udělali příště stejně a co jinak – čímž si vytváříme jakési „osobní“ know-how.

 

Srovnávání vyžaduje individuální přístup

 

Další oblastí stimulace je porovnávání výsledků (tabulky, žebříčky, vyhodnocení produktivity, apod.). Já jako zaměstnanec (nebo naše oddělení) mám pro sebe výsledky své vlastní práce a ty si mohu případně porovnat s výsledky druhých. Aby tato stimulace fungovala, nesmí být však výsledky zveřejňovány formou „ligové tabulky“ (kdy jsou lidé seřazeni podle výkonu od nejlepších až po ty nejhorší, ty „pod čarou“). Srovnávání s jinými lidmi je z hlediska motivace sporné a může vést i k demotivaci. Kritéria hodnocení se nedají nastavit vždy objektivně. Navíc každý z nás má jiné osobnostní limity. A i když pracuje, seč může, v tabulce se v porovnání s ostatními nelepší, což ve finále povede spíše k útlumu snahy. Veřejně přístupná hodnocení je proto lépe řadit podle abecedy či osobních čísel.

 

Při porovnávání výsledků doporučujeme také sledovat trendy jednotlivých pracovníků. Není-li někdo nadaný v určité oblasti, ale začne-li na sobě v této oblasti pracovat, může se týden po týdnu postupně zlepšovat. Mějme dva pracovníky, kteří měli následující objemy prodeje za 1. pololetí roku: první  60, 59, 62, 57, 61 a 60, druhý 35, 37, 38, 43, 45 a 48. I když má první zaměstnanec objektivně vyšší výkon, tak stagnuje. Druhý má neustále se zlepšující trend a to si jistě zaslouží ocenění.

 

Výsledky podřízených tedy neposuzujme pouze podle jejich absolutní hodnoty, ale sledujme spolu s podřízenými trendy v jejich osobním výkonu.

 

Osobnost a chování vedoucího – vzor pro ostatní

 

Důležitou motivující sférou je chování vedoucího, jeho styl vedení. Patří sem jeho osobní příklad, zda si na své podřízené udělá čas, schopnost řídit skupinu, vytvářet prostor pro samostatnost podřízených, atp.  Existuje mnoho různých pojetí stylů vedení, zde můžeme říci, že minimálně záleží na tom, zda je direktivní tam, kde je to na místě (ve chvílích krize) a demokratický v situacích, které jsou pro demokracii vhodné, a zda demokratické vedení převažuje. Lidé si všímají, zda je nadřízený zdraví, zda se omluví, když udělá chybu, apod. zda jim dává najevo, že je bere jako rovnocenné partnery (např. neříká „já jsem rozhodl“, ale „společně jsme se domluvili“, zda neskáče druhým do řeči, ptá se na jejich názor, své návrhy říká jako poslední, apod.). Zejména ve chvílích, kdy z nějakého důvodu nechceme či nemůžeme klást důraz na hmotnou oblast stimulace, je způsob naší komunikace s druhými lidmi to zásadní (a možná jediné), čím se můžeme snažit působit na jejich motivaci. V jisté firmě mi vyprávěli, že jejich nadřízený se na prodejní poradě vždy zamračil a řekl: „ti, kdo nesplnili měsíční limity prodeje, budou za trest celou poradu stát“. Tento způsob práce se vztahy má na motivaci devastující dopady. Opakem takového přístupu bývá koučování. Koučováním můžeme hledat cesty, jak zvýšit výkon či zařídit, abychom příště dosáhli cíle.

 

Spoluúčast na vedení

 

Do této oblasti patří spoluúčast zaměstnanců na rozhodování, na řízení rozhodovacích procesů. V tomto ohledu je důležité přemýšlet nad tím, jak lidi zapojit do vedení. Nemůžeme jim asi umožnit formulování cílů (někdy to však možné je), ale většinou jim můžeme dát prostor, aby sami stanovili cestu, metodu, jak chtějí cílů dosáhnout. Kdykoli to jde, dávejme lidem možnost volby. Americká expertka na vzdělávání Susan Kovalik uvádí, že svobodná volba působí na motivaci nejen dospělých, ale i dětí. Pokud mohou zaměstnanci ovlivnit (alespoň) barvu stroje, uspořádání místnosti, rozsah úkolu, návrh termínu, budou spokojenější a budou efektivněji pracovat.

 

Práce se vztahy ve skupině

 

Stále významnější oblast stimulace představuje ohodnocení skupinou a práce se vztahy v ní. Patří sem nejrůznější teambuildingy, příležitosti pro spolupráci. Do této oblasti patří i nejrůznější „vyříkávací setkání“ mezi zaměstnanci., která však vyžadují, aby se na nich mluvilo o konkrétním chování a často je to lepší bez vedoucího. Při takové schůzce může pomoci externí moderátor či mediátor. Tento způsob stimulace se zatím používá velmi málo, protože je k tomu nutné naučit podřízené principům poskytování popisných zpětných vazeb a řízení procesu porady – neboť takové setkání by mělo být v jejich režii. Nicméně právě s touto formou stimulace máme jako konzultanti bohaté zkušenosti. Když něco v nějaké skupině nefunguje (vztahy mezi členy), způsobuje to nepříjemné emoce a bloky. Otevřením (a případným odstraněním) těchto témat bloky a nepříjemné emoce jako mávnutím kouzelného proutku mizí.

 

Motivace je složitou problematikou, protože na každou situaci a na každou osobu platí něco jiného. Zkusme se však neomezovat jen na hmotnou motivaci (mějme na paměti, že od určité úrovně již výkon nezvýší) a zaměřme se na poznání dalších vnitřních motivů našich zaměstnanců.

 

Mgr. Jakub Švec,

 

INTERQUALITY, spol. s r.o.

 

svec@interquality.cz

Print Bookmark and Share

Return
Zaregistrovat se | Přihlásit se