logo_interquality
| 19. září 2019 |
  Hledat
O NÁS>PROJEKT OPPA
  

Manažerské iniciativy: motor nebo náklad trvalého rozvoje?

Jejich historie je v zásadě podobná. Na počátku je vždy průkopník, předskokan. Zpravidla mu pomáhají interní či externí poradci. Průkopník dosáhne pozoruhodného úspěchu v oblasti, která je v té době považována za největší hrozbu. Vydává se první kniha. Přidávají se následovníci. Z jejich úspěchů se vytváří efekt sněhové koule. Vycházejí další knihy. Jedna z nich se bude jmenovat „iniciativa XY pro úplné idioty“. Vysoce zaneprázdnění vrcholoví manažeři si ji potají kupují, aby se dozvěděli více o novém všeléku (vzhledem k tomu, že se příběh pravděpodobně odehrává v USA, říkají tomu „stříbrná kulka“). Iniciativa se vyhoupne na vrchol produktového cyklu a pak už přicházejí jen pochybnosti. Objevuje se první sarkastický článek. Pak další. Některé organizace nechávají celou věc potichu usnout. Jiné budou ještě několik let pokračovat, možná iniciativu přeformulují či alespoň přejmenují. Na trhu se objevuje kniha s názvem třeba Thinking Beyond Lean. Ta ukazuje, že za současnou iniciativou není myšlenkové vakuum. V té době už slaví poradenské firmy jakési dožínky. Ve vhodný okamžik vychází kniha s příznačným názvem Vzestup a pád strategického plánování (The Rise and Fall of Strategic Planning). Její vydání předznamenává nástup nové manažerské iniciativy. Střední management v kresleném vtipu si pomáhá rčením: „Skloňte hlavy, ono se to přežene.“

 

 

 

Cynický pozorovatel si jistě všimne, že manažerské iniciativy jsou jako poryvy módy – krátké sukně, dlouhé sukně, boty do špičky… Tento pohled je ale povrchní. Každá z manažerských iniciativ byla ve své době reakcí na skutečnou potřebu organizací. V období marketingového řízení trpěly organizace zahleděností sama do sebe. Bylo třeba radikálních hesel jako „Podnik, řízený zákazníkem“, aby se kormidlo pootočilo a zejména velké nadnárodní organizace se svojí ohromnou setrvačností změnily směr. K tomu, aby se organizace začala více starat o kvalitu, bylo třeba TQM, a k většímu zájmu o efektivnost zase iniciativy Lean. Tam, kde byli manažeři příliš zahledění do finančních ukazatelů, bylo potřeba Balanced Scorecard. Můžeme říci, že každá rozumná iniciativa zanechá v organizaci pozitivní stopu. To ale platí v organizaci, která se dokáže učit.

 

 

 

Manažerský „guru“ Peter Senge v roce 1990 napsal: „Poruchy učení jsou smutné u dětí, u podniků jsou ale fatální.“ Je to hlavně díky neschopnosti učit se, že se většina podniků nedožívá ani věku lidí – většina z nich umírá před dosažením čtyřicítky. „Učící se organizace“ překonávají tuto neschopnost a jsou schopné porozumět budoucím hrozbám a příležitostem.

 

 

 

Výjimka potvrzující pravidlo?

 

Dnes je například na výsluní zájmu manažerů iniciativa Six Sigma, která má pro trvalý rozvoj podniků některé zajímavé aspekty. Je pozoruhodné, že již dnes „přežila“ své konkurenty: zásady Six Sigma byly totiž poprvé zformulovány již v roce 1986. Druhým zajímavým rysem je schopnost změnit směr a ponechat metodu. Zpočátku se Six Sigma využívalo ke zlepšování výrobních procesů a vytčený cíl spočíval ve kvalitě produktu: ne více než 3,4 vadných kusů z milionu vyrobených. Jak se Six Sigma v 90. letech přelévá do oblasti služeb, dostává se do popředí pozornosti zákazník. V podání General Electric má Six Sigma přinést užitek všem zákazníkům, třeba klientům bank. Dnes implementují Six Sigma i nemocnice a armáda. V kombinaci s myšlenkami Lean je možné se zaměřit na hledání úspor a zvyšování efektivnosti.

 

 

 

Každý projekt Six Sigma se skládá z pěti etap: Define – Measure – Analyse – Improve – Control:

  • V etapě Define jde o popis příležitostí ke zlepšení. Chceme zjistit, co si přejí zákazníci a kolik nás stojí současný stav. Dáváme dohromady cíl projektu i projektový tým, zabezpečujeme podporu managementu.
  • V etapě Measure si nejprve ověřujeme, nakolik jsme schopni výsledky procesu měřit. To bývá problémem zejména v oblasti high-tech. Pokud máme důvěru ve vlastní schopnosti měření, získáme dostatek dat pro práci v další etapě.
  • Další etapou je Analyse: vycházíme z toho, že současný stav je neuspokojivý a hledáme příčiny této situace. Teprve po nalezení příčin budeme schopni odpovědně hledat řešení. V této fázi se často používají statistické nástroje.
  • V etapě Improve vycházíme ze znalosti příčin problému a navrhujeme řešení, které budeme ještě v téže etapě validovat. Častým nástrojem pro tuto etapu je plánovaný experiment.
  • V etapě Control jde o udržení výhod, plynoucích z nového řešení. Podnikové prostředí má tendenci vše nové vypuzovat tak, jako živý organismus vypuzuje transplantát. Všechny lidi dotčené řešením musíme informovat, proškolit a řešitele odměnit. Z řešení potom extrahujeme to, co se nám bude hodit pro další projekty. Někdo to může nazvat třeba „finty“. Tím se zvyšuje celkový potenciál firmy řešit problémy a zlepšovat procesy. Touto etapou je cyklus uzavřen a hledá se další příležitost ke zlepšení.

 

 

Six Sigma je jednou z iniciativ, které pomáhají organizacím se učit. Všechny projekty mají v jejím případě shodnou strukturu, a proto jsou vzájemně srovnatelné. Je jednoduché podívat se zpátky a pochopit, čím jsme se zabývali a jak to dopadlo. Všechny tyto prvky spolu s celou škálou komunikačních a motivačních nástrojů vytvářejí specifickou schopnost organizace zlepšovat sama sebe.

 

 

 

Schopnost manažerských iniciativ úspěšně podporovat trvalý rozvoj je však závislá na řadě faktorů. Jedním z těch důležitých je vzdělávání. Problém spočívá v tom, že vzdělávání v rozsahu, jaký vyžaduje například implementace právě Six Sigma, představuje slušnou díru do rozpočtu. Mnoho vrcholových manažerů nad takovými výdaji váhá, a to ze dvou základních důvodů:

  • Myslí si, že je to zbytečné: když má dojít ke snižování nákladů, je vzdělávání první obětí.
  • Obávají se, že vyškolení lidé v jejich organizaci nezůstanou tak dlouho, aby se investice vrátila. Mají pocit, že čím více vloží do školení svých lidí, tím více se zvyšuje jejich cena na trhu práce.

 

 

S takovým přístupem je bohužel každá manažerská iniciativa odsouzena k nezdaru. Zkusme si tedy odpovědět na následující otázku: „Pokud vzdělávání přináší vysoké náklady, jaká je cena za nevzdělanost?“

 

 

 

 

 

Ing. Ivan Miller

 

INTERQUALITY, spol. s r.o.

 

 

 

 

 

Ivan Miller se jako vedoucí konzultant a partner společnosti INTERQUALITY, spol. s r.o. zabývá oblastí kvality a řízením procesů. S analýzou procesů pomáhal v AVX Lanškroun, České spořitelně či LG Philips. Je „senior member“ American Society for Quality a byl certifikován jako „Six Sigma Black Belt“. Absolvoval kurz vedoucích auditorů ISO 9000 ve Velké Británii a dnes působí jako vedoucí auditor. Prošel i školením v teorii omezení a je licencovaným expertem na výrobní a logistická řešení TOC.

Print Bookmark and Share

Return
Zaregistrovat se | Přihlásit se