logo_interquality
| 19. září 2019 |
  Hledat
O NÁS>PROJEKT OPPA
  

Případ opilých manažerů

Už když jsem zvedal telefon, bylo mi jasné, že tahle práce nebude procházka růžovým sadem.

„Zdeno Matula, Interquality“ představil jsem se, i když jsem věděl, kdo to je.

„Ahoj,“ pravila Michaela věcným hlasem. Michaela byla tvrdá ženská, její firma byla spíš chlapská záležitost, což věděli všichni zúčastnění, a tak si musela své místo na slunci tvrdě vybojovat.

„Ahoj,“ vyčkával jsem.

„Potřebujeme proškolit střední management v komunikaci. Audit ukázal, že právě oni jsou příčinou neúspěchu všech projektů a změn.“

Pomyslel jsem si, že by bylo snazší vyhodit to do vzduchu a začít znovu. Ale nic jsem neříkal, protože z jejího hlasu se dala kromě rozhodnosti vyčíst taky stopa hysterického zoufalství.
Zkoušel jsem jí vysvětlit, že komunikace sama o sobě není řešením. Neposlouchala mě, protože už se rozhodla, svou variantu obhájila před vedením (partička tvrdých chlapů) a chtěla co nejdříve začít. Protože se od komunikace stejně všechno odvíjí, nakonec jsem kývl. Staly se i větší zázraky.


Dohodli jsme detaily.


Tréninky se konaly v levném penzionu na České Sibiři. Venku panoval listopad, vlhký, zamlžený a chladný.  Stál jsem  na dvorku a kouřil už třetí cigaretu. Zatím jsem byl sám. Samota mi nevadí,  ale pilotní trénink měl začít před deseti minutami  a já už si sako svlékl a zase oblékl. Konečně jsem zahlédl světla aut. Stačila jim dohromady tři. Byli veselí a uvolnění.  Ach jo. Každým pohybem a slovem křičeli do světa rozhodnutí užít dne. Školení brali jako nudný úvod. Pokud se lektor bránil, sestřelili ho.


Je spousta věcí, které mi můžete udělat a pár takových, které fakt ne. Nemůžete mě ignorovat, pokud si to sám nevyberu. Jsem v celku měkota, ale nejsem máslo. A rozhodně nikdy se se mnou nemůžete nudit.
Bylo mi jasné, že jejich veselí není radost z práce ani láska k firmě. Spíš naopak. Tak jsem je nechal, aby mi řekli všechno, co měli na srdci (když se frustrace a vztek neuvolňují, hromadí se uvnitř a já nechtěl, aby to pak celé bouchlo). Svou nespokojeností a vztekem popsali osm flipchartů .


Člověk by myslel, že se octli v nějakém zvráceném psychologickém experimentu: zdálo se jim, že po nich byl vyžadován příliš vysoký výkon, firma nahodile měnila podmínky práce a pravidla, brala jim tu práci, kterou uměli a která je bavila a nahrazovala to něčím, co v životě neviděli ani z rychlíku a ve firmě nebyl ani jediný člověk, který by chtěl vědět, co tomu říkají. Když to někdo nevydržel nebo se hodně naštval, vyhodili ho. Naučili se v tom žít – uměli poznat, že se blíží změna, i když jim o tom nikdo neřekl – četli to z jemných nuancí v chování nadřízených. V takové situaci se vybavili optimistickým úsměvem a přátelských přitakáváním a pro sebe věděli, že se to zase přežene jako letní bouře a bude zase… no, když ne líp tak aspoň jako před tím.


Příjemných věcí našli tak sotva pět. Netlačil jsem na ně. Začali jsme řešit, co mohou dělat se všemi negativy oni sami, co mohou zvrátit v pozitivum nebo tomu aspoň utnout hrot. Nejprve se změnili v partu malých bezmocných chlapečků s kulatýma hladovýma očima a nafouklým bříškem, člověk by jim dal pětikorunu. Ramínky krčili profesionálně. Umím čekat, tak jsem si počkal. Po chvíli pochopili, že neodejdu jen tak. Začali fakt přemýšlet. Ale bolelo to. Div nekřičeli. Nakonec vymysleli asi deset věcí, které mají v moci.


Najednou byli povolnější, tak jsem toho využil a začal školit. Než si toho všimli, byli hluboce zaujatí komunikací. Sami pro sebe rozkrývali věci, které je štvaly na komunikaci ve firmě. Už se neozývaly neadresné výkřiky typu „nemají nás rádi“, „nemluví s námi“, ale věcné a konkrétní poznámky ke komunikační strategii firmy.


Bílá křídla jim ovšem nenarostla, když jsem chtěl něco po nich, skoro abych upozornil na výraznou bouli na saku v místě pod levým rukávem. Každopádně večer se zdálo, že jsme se skamarádili.


Ačkoli mám společnost docela rád, vytratil jsem se brzy, protože jsem potřeboval psát vyhodnocení měření firemní kultury. Dole zatím panoval čilý ruch. Někdy okolo druhé mě vzbudily zvláštní rány. Otočil jsem se na druhý bok, ale sny jsem měl neklidné. Jak se později ukázalo, firma, aby zabránila pravděpodobnému mejdanu svých zaměstnanců, předem odmítla hradit jakékoli alkoholické nápoje (včetně obligátní plzně k večeři). Manažeři zareagovali tvořivě – každý si vzal nejen dostatek pro sebe, ale taky pro kamarády, kdyby zapomněli. Nezapomněl nikdo. No a když už to měli s sebou…


Ráno jsem se nasnídal v liduprázdné jídelně, vešel do školící místnosti a strnul. Pokoj byl tichý, protože zcela liduprázdný. V pravém zadním rohu se důstojně vyjímala pyramida, na kterou autoři využili veškerý nábytek snad kromě jednoho stolu, na němž stál zapnutý projektor mířící na zeď. Uprostřed důvěrně známého modrého čtverce se na stěně vyjímal sprostý obrázek hodný puberťáka, namalovaný lihovou fixou na čočku přístroje.


Líh a vatu jsem dostal od paní provozní, která hlasitě dávala najevo svou nespokojenost.  Ukázalo se, že fixa je kvalitní a drží jak helvétská víra. Po chvilce snažení, kdy jsem pochopil, že to je práce na dvě hodiny, jsem si uvědomil, že nikdo nepřišel.  Servírka u baru vypadala unaveně a po chvilce přátelského hovoru potvrdila mé nejčernější obavy – pánové pařili skoro do šesti hodin a pak šli spát. Na snídani přišli v půl desáté. Rovnou jsem je poslal umýt si hlavu.


Sešli jsme se v deset hodin.  Mokré vlasy, světle šedé tváře a přivřené oči. Ruce podpírající bolavou hlavu. Měli sice početní převahu, ale to bylo tak všechno. Požádal jsem je, aby se omluvili paní provozní a uvedli místnost do původního stavu. Zatím jsem v duchu zvážil možnosti a rozhodl se pro tu těžší. Trénink jsem nijak nezjednodušil, makali tvrdě celý den a potili při tom krev. Ztracený čas jsme si nahradili, takže končili o hodinu později.  Ani se nepokusili o odpor. Neměli na to sílu.


Hodnocení jsem dostal kupodivu dobré.


Ještě jsem seděl v autě, když mi zvonil telefon. Dohodl jsem si s Michaelou schůzku na druhý den a šel se z té noční můry vyspat domů.


„Tak co?“, ptala se Michaela, ale očíčka jí svítily a hned se přiznala, že účastníci tréninku přišli do práce velmi unavení, celkově spíš mlčeli a na přímé dotazy odpovídali, že trénink byl prima. To byla změna, protože obvykle byli spíš vtipní a sarkastičtí, zvláště na adresu školitele.  Jak jsem jí popisoval stručně průběh školení, postupně bledla a rty se jí zužovaly, až byly teninké jako čárky. Začala vymýšlet, co všechno jim udělá. Při poslouchání všech těch hrůz jsem měl chuť si povolit kravatu. Tak jsem ji raději slušně zastavil dřív, než mi začne přeskakovat hlas.


„Víš, Michaelo,“ něžně jsem ji oslovil. Překvapeně se na mě podívala. Pokračoval jsem. „Myslím si, že bychom měli tento projekt předělat. Zdá se mi, že vaši lidé potřebují spíš change management. A začal bych naopak odshora.“
Nejdřív z té myšlenky nebyl nikdo nadšený (ti nahoře nejméně ze všech). Ale protože další podobný průšvih nechtěli riskovat a svou firmu měli celkem rádi, šli do toho. Nebudu vám tu lakovat všechno na růžovo jen proto, abychom měli svůj happy end. Nedá se říci, že po skončení školení byli všichni šťastní, ale je pravda, že po roce byla ve firmě citelně lepší nálada, což se projevilo významně na interní komunikaci a tím pádem i na fungování celé firmy.

 

 „Zkrátka to teď bude jinak, smiřte se s tím,“ bývá občas jediná komunikace změny, která se zaměstnancům dostane. Zažila jsem i situaci, kdy manažeři změnu utajili tak dobře, že její komunikace spadla na dodavatele vzdělávání.  Je ovšem liché domnívat se, že když jste vše tak báječně promysleli, všichni budou šťastní. Opak bývá pravdou – když lidem sáhnete na jejich zvyky a zažité postupy, spíš je naštvete. Pokud se tedy vaše firma měnit potřebuje a je nutné, aby změny (i rozsáhlé) proběhly rychle a hladce, vyčleňte rozpočet na trénink change managementu.  Vynaložené prostředky se vám vrátí rychle.

Print Bookmark and Share

Return
Zaregistrovat se | Přihlásit se