logo_interquality
| 20. listopadu 2017 |
  Hledat
O NÁS>PROJEKT OPPA
 
 

4 podmínky, 4 překážky

Není zase tak důležité, že se to často odehrává na pozadí diskuse o pokročilých nástrojích analýzy procesů. Sdílení zkušeností ukazuje, že v prostředí tak odlišném, jako je tvorba špičkového software pro navigaci, výroba stavebních strojů nebo řízení letového provozu, se protínají stále stejné problémy:
 
Z diskuze účastníků zmíněného kurzu by se například dalo dospět k seznamu čtyř věcí, které jsou pro úspěšné využití Six Sigma (nebo jakékoli jiné iniciativy) důležité, a seznam čtyř věcí, které jsou škodlivé:
 
Nejprve tedy k těm podmínkám úspěchu:
 
1) Zásobník příležitostí ke zlepšování je to první co potřebujeme ke smysluplné práci. Do tohoto zásobníku vkládáme myšlenky a nápady lidí z provozu, strategické záměry vrcholového vedení nebo požadavky či očekávání zákazníků. Je jenom logické, že se vedle sebe ocitnou náměty, které bychom intuitivně řadili spíše k iniciativě Lean, Six Sigma nebo třeba jen „řízení projektu“, pokud se nemusí vymýšlet řešení a stačí jen nějakou myšlenku implementovat. Když se potom na zásobník podíváme, je to jako bychom tam viděli kuličky skleněné, hliněné nebo tam je i pár kuliček z ložiska.
 
2) Mechanismus výběru a uvolňování témat ze zásobníku
O tom, který projekt se má realizovat, který bude muset počkat a do kterého se asi vůbec nepustíme, musí rozhodovat rada starších. Taková rozhodnutí nesmí dělat výkonní aktéři Six Sigma, tj. belti. K tomu je třeba strategické vize a rozumného nástroje pro hodnocení ekonomických přínosů projektů. Já budu vždy obhajovat „průtokové účetnictví“ (throughput accounting), které vyplývá z Goldrattovy teorie omezení. Jedná se o přístup, který je tak logický, že z toho až mrazí. Pomocí několika jednoduchých otázek jsme schopni zhodnotit dopad projektu na ekonomický výsledek firmy. A nejdříve se ptáme na to, kde je úzké místo. Potom se totiž ukáže, že projekty, které zvyšují průtok úzkým místem, mají zásadně větší efekt než ty, které se úzkého místa netýkají.
 
3) Řízení průběhu projektů je stejně důležité, jako výběr témat. Vycházíme z omezené kapacity našich beltů a proto uvolňujeme jen tolik projektů, aby se jejich průběžná doba neprodloužila nad rozumnou mez. V některém podniku to může znamenat omezení na jeden projekt, v jiném podniku můžeme pracovat na třech projektech současně.
Na závěr úspěšného projektu musíme využít zkušeností týmu. Málokdo asi přizná, že řešení jedné, izolované úlohy pomocí Six Sigma asi nepřinese velkou výhodu. Zajímavé začne být až to, že už řešíme třetí, čtvrtý, desátý projekt a postupně se učíme finty, které nám umožňují rychlejší pohyb vpřed.
 
4) Kontinuita úsilí
Velký „guru“ zlepšování procesů W.E.Deming, který v poválečném Japonsku nastartoval úspěšnou iniciativu za zvýšení kvality a který je považován za původce TQM, po sobě zanechal 14 „přikázání“. Ještě po letech si pamatuji první z nich: „Create constancy of purpose.“ Co tím chtěl říci? Pokud se podnik vydá na cestu za vyšší kvalitou, efektivností, podílem na trhu nebo jiným zářivým cílem, musí být toto úsilí systematické, dlouhodobé a odolné proti drobným výkyvům, jako je třeba výměna vrcholového vedení. Výsledky četných výzkumů v téhle oblasti ukazují přesný opak: ať už se iniciativa jmenuje Lean, Six Sigma, Kaizen nebo jakkoli jinak, vedení organizací jí jen málokdy věnují potřebnou podporu. Když se v nesmyslně krátké době nedostaví očekávané výsledky, je iniciativa nahrazena nějakou jinou, s onačejším názvem. Některé případové studie ale kupodivu ukazují, že organizace upustily i od iniciativ velmi úspěšných.
 
 
 
A teď seznam věcí škodlivých:
 
1) Bojujeme proti plýtvání
Boj proti plýtvání, kterému můžeme po japonském způsobu říkat třeba „muda“, přináší z psychologického hlediska uspokojení. Budeme-li bojovat důsledně, zabráníme ztrátám.
A ztráta je něco nežádoucího, vzbuzujícího odpor nebo dokonce strach. Psychologové to dokážou popsat pomocí různých příkladů ze života:
 
Představte si, že ráno najdete na zastávce stokorunu. Milé, že? No, ale když jste šli na oběd, nechali jste v jídelně vedle umyvadla stravenku za padesát korun a než jste se stačili otočit, už tam nebyla. Až přijdete večer domů, můžete bilancovat. Váš čistý zisk z obou událostí je padesát korun ve váš prospěch. Přesto vás ale ta stravenka bude mrzet více, než jaké bude uspokojení z nalezené stokoruny.
 
Permanentní boj za snižování nákladů vede k použití takových měřítek, která odměňují efektivitu a trestají plýtvání. Nedávno jsem byl v technologicky velmi vyspělé továrně, která vyrábí žádaný produkt s vysokou přidanou hodnotou. Výrobu rozšiřují, aby stihli uspokojit poptávku, protože již dnes si zákazníci objednávají na počátek příštího roku. V rámci své návštěvy jsem se chtěl podívat i na balení výrobků, které musí často cestovat za oceán a mají poměrně atypické rozměry. „Ale dneska tady nic neuvidíte, vždyť je prvního“, řekl mi vedoucí expedice. „Aha, a kdybych přišel třeba pětadvacátého?“ „No, to byste viděl koncert, moji lidi umí pracovat pod tlakem.“
A jak tahle historka souvisí s plýtváním? Když jsem si ověřil v dalších procesech, že v podniku funguje „syndrom konce měsíce“, pokusil jsem se přijít na jeho spouštěcí mechanismus. Ten je v tomto případě velmi jednoduchý, a velmi přesně ho popsal Dr. Goldratt například v knize „Race“. Zkusme si načrtnout logické schéma:
-         Máme hodně zakázek, nestíháme
-         Kapacity našich strojů jsou omezené
-         Kapacity musíme využít na maximum
-         Lidé dokážou ovlivnit objem produkce, pokud budou pracovat tvrdě a efektivně
-         Aby lidé pracovali tvrdě a efektivně, musíme je vhodně motivovat.
-         Lidé ve výrobě neví nic o cenách, nákladech a maržích, ale umí počítat tuny či metry
-         Budeme je proto motivovat k výrobě co největšího množství
-         Je logické, že hodnocení budeme provádět měsíčně a že výsledek promítneme do mezd
-         Lidé si chtějí vydělat peníze
-         Zaměstnavatel jim to umožňuje, pokud se budou chovat žádoucím způsobem
-         Lidé budou pracovat tak, aby v každém měsíci vyrobili co nejvíce
-         Na počátku měsíce vyrobí to zboží, kde množství nejvíc přibývá – to budou třeba velké průměry válcovaného materiálu, velké zakázky granulátu, tlusté desky atd.
-         „Droboť“ se dostane na řadu až na konci měsíce. Pokud bychom ji nestihli vyrobit, bude škoda menší – alespoň podle nastavených měřítek.
-         Při zatížení kapacit, které přesahuje, řekněme, osmdesát procent, způsobí i malý vzruch velkou odezvu. Vzpomeňte si, co se děje na přeplněné dálnici, když je v protějším jízdním pruhu nějaká nehoda. Náš jízdní pruh zpomalí a chvílemi zastavuje jen proto, že někteří řidiči před námi sundali nohu z plynu, aby si mohli nehodu prohlédnout.
-         Zpátky do našeho podniku – ve výrobním toku se objeví vlny a ty začnou omezovat průtok a protahují průběžnou dobu.
-         Nikdo to necítí jako problém – vždyť se všichni chovají tak, jak to vedení chce a jak k tomu motivuje. Proč bych plánoval podle dodacích termínů, když si vedení cení mnou vyrobených tun?
A jak to celé souvisí s nalezenou stokorunou a ztracenou stravenkou? Měřítko, které jsme zavedli ke zvýšení efektivnosti výroby, reflektuje především naši obavu ze ztráty, z neefektivity. V tomto případě bychom dosáhli mnohem lepšího efektu, pokud bychom motivovali lidi k udržování plynulosti výrobního toku. K tomu bychom ale museli využít té opačné motivace, kterou je touha po získání nové hodnoty.
Na samotné myšlence boje proti plýtvání, zhmotněné třeba do „sedmi druhů plýtvání“, není jistě nic špatného. Špatné je ale to, že v evropských podmínkách vede k zavádění měřítek, která mohou motivovat k nesprávnému chování. Iniciativu Six Sigma to pak deformuje do podoby dalšího nástroje pro nepopulární „cost cutting“.
 
 
2) Nemáme čas
Nejčastější a velmi pochopitelný argument proti jakékoli iniciativě je ten, že na to prostě nemáme čas. Já na to mohu odpovědět jen otřepaným citátem, tuším, Thomase Jeffersona: „Kdyby mi dali osm hodin na to, abych porazil strom, budu sedm hodin brousit sekeru.“
 
Anebo mě ještě napadá ten s medvědem: probudíte se ve stanu a ten stan už trhá medvěd. Nazouváte si tretry a kamarád vám říká: „to si myslíš, že s těmi tretrami budeš v lese rychlejší než medvěd?“ „Ne, ale budu rychlejší než ty!“
Dobře, řeknete si, ale jak to souvisí s projekty Six Sigma? Pokud běžíme co nám síly stačí, vyrábíme a ořezáváme náklady, a konkurence je jen krůček za námi, musí jednoho dne přijít zaškobrtnutí a už nás žvýká medvěd. Pokud si dokážeme udržet v podniku alespoň minimální kapacitu pro systematické zlepšování procesů, máme na nohou tretry. To neznamená, že nebudeme muset běžet, ale že nás zaškobrtnutí nemusí připravit o život. V USA je běžné, že Six Sigma Black Belt je práce na plný úvazek. Není to luxus – je to jen jiný pohled na náklady a výnosy. Využití kvalifikovaných specialistů pro zlepšování procesů se musí vyplatit úplně stejně na obou stranách Atlantiku.
 
3) Six Sigma je (pouhý) nástroj pro řešení problémů
Jako lektoři a koučové týmů se často setkáváme s úlohou „snížit scrap rate“. To je totéž, čemu jsme za dob dávno minulých říkali „zmetkovitost“. Dotyčný Green Belt, Black Belt nebo celý tým dostanou za úkol snížit zmetkovitost při výrobě nějakého produktu pomocí vstřikování plastů. Očekávali bychom, že se téma dostane na pořad dne až když byly vyčerpány všechny běžné prostředky, kterými vládnou technologové a kvalitáři. Ve skutečnosti se ale ukáže, že technolog sice slyšel o nějakém Paretově diagramu na školení o „jakosti“, nikdy s ním ale prakticky nepracoval. Kvalitář nikdy u sledovaného procesu neudělal p-diagram, nástrojař nikdy s předchozími dvěma problém neřešil a tak dále. Nebyly tedy vyčerpány příležitosti pro běžný „problem solving“. Potom někdo navrhne použití kvalitnějšího materiálu, ono se to vyzkouší a zmetkovitost klesne o sedmdesát procent. To je sice hezké, ale není to Six Sigma. K takovému kroku jsme nepotřebovali složitou analýzu dat a řízení projektu. Celou myšlenku Six Sigma to pak naprosto degraduje.

 

Evropský sociální fond

Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

 

Článek vyšel v časopisu Moderní řízení 9/2011

 

 

Print Bookmark and Share

Return
 
Zaregistrovat se | Přihlásit se