logo_interquality
| 20. listopadu 2017 |
  Hledat
O NÁS>PROJEKT OPPA
 
 

Vyjednáváte s dodavateli? – Nepodceňujte volbu strategie!

Jako nákupčí ve významné mlékárenské společnosti se Pavel právě těší, jak uzavře smlouvu s dodavatelem müsli pro nový jogurt, který se začne prodávat co nevidět. Výběrové řízení proběhlo jak mělo. Pečlivě vybraný dodavatel splňuje cenu, kvalitu, stabilitu a další podmínky tak, jak si přáli. Ale najednou Pavel vytřeští oči na právě obdržený mail od budoucího dodavatele:“ ……. Z důvodu růstu ovsu na světových trzích, musíme přistoupit ke zvýšení ceny o 20%. Je nám to velice líto …….“.
Rychlý výpočet ukáže jasný výsledek. Pokud nebude cena podle původní dohody, nebude nový jogurt za vyšší cenu prodejný. Bude muset přitlačit dodavatele, aby dodržel původní dohodu. Otevřením jednání s dodavatelem, který skončil na druhém místě, by se zpozdil nájezd nové výroby. Ostatní věci už byly domluveny a naplánovány – promoakce, plán výroby atd. Krom toho ceny ovsu na světových trzích opravdu vzrostly. Zbývá tedy jediné a to spustit další kolo vyjednávání.
Pavel sjednal schůzku hned na druhý den odpoledne. Při přípravě si řekl, že jim bude muset bez rukaviček připomenout, pro jak významnou společnost budou dodávat a jak zněla původní dohoda. Vyjednávání bylo rychlé. Pavel začal sebevědomě a tvrdě. Stejně tvrdá byla i odpověď: „Buď vyšší cena a nebo nic.“. Chvilku se ještě oba vyjednavači přetahovali, a když se začalo schylovat k osobním poznámkám, raději vyjednávání přerušili.
Do kanceláře se vrátil jako zmoklá slepice. Bezvýchodná situace. Sebevědomé vystupování dodavatele ho přivádělo k šílenství. Jak těkal očima po kanceláři, najednou jeho pohled spočinul na knize o vyjednávání, kterou neměl v ruce už celá léta. Začal v ní listovat. Na jedné straně se zastavil a začetl se. A najednou mu to došlo. Jednání nemohlo dopadnout jinak. Vyjednávací strategii, použil sice brilantně, ale hodila se pro úplně jinou kategorii dodavatelů.
Co Pavla tak zaujalo? Byla to nákupní matice, která nákupčím pomáhá volit vhodnou strategii a následné taktiky podle typu dodavatele. Matici vytvořil a představil v roce 1983 Peter Kraljic, ředitel Düsseldorfské kanceláře McKinsey & Company, Inc. V posledních 30 letech se jedná o dominantní přístup nákupčích. Kraljicova nákupní matice byla za ta léta řadou autorů doplňována či modifikována, ale hlavní principy zůstaly a jsou stále stejné.
Matice nám pomůže se rozhodnout, jakou strategii a následný postup zvolit pro konkrétního dodavatele. Jak zjistit, kde v matici leží náš dodavatel? Potřebujeme vědět, jaký má dodavatele vliv na zisk naší společnosti a jaké je jeho dodavatelské riziko.
Vliv na zisk nám říká, jaký vliv má dodávaná položka o které vyjednávám na výkon naší organizace.  Buď na „vliv na zisk“ můžeme nahlížet přes náklady – jaký podíl má položka na celkové náklady. Například syrové ovoce pro výrobce juice má vysoký podíl na celkových nákladech. Nebo se na „vliv na zisk“ můžeme dívat z pohledu kvality – jaký vliv má dodávaná položka na kvalitu produktu. Například kvalita tkaniny používaná špičkovým výrobcem oděvů má velký vliv na celkovou kvalitu produktu.
Dodavatelské riziko je něco, co nám může zkomplikovat nebo ohrozit přítok zásob do našeho podniku. Například dostupnost produktu/služby na trhu, počet dodavatelů na trhu, jednoduchost/nákladnost na změnu dodavatele, dostupnost alternativních dodavatelů, dopravní náklady apod.
Rozdělením grafu nám vzniknou čtyři typy dodavatelů (kvadranty) – 1. Rutina, 2.Tvrdé poziční vyjednávání, 3. Monopolní dodavatelé a 4. Win-win.
Kvadrant Rutina
Protože nákupní oddělení stráví nejvíce času s dodavateli z tohoto kvadrantu a zároveň jde o položky s nízkým vlivem na zisk a nízkým dodavatelským rizikem, není účelné věnovat příliš energie na vyjednávání v tomto kvadrantu. Tím bychom spotřebovávali drahocenný čas tam, kde nám získané úspory nic zásadního nepřinesou. Proto je zde cílem snížit logistickou a administrativní náročnost. Použít sílu skrze standardizování a seskupováním požadavků.
Kvadrant Tvrdé poziční vyjednávání
Úspory získané zde jsou už z hlediska celku velmi zajímavé, protože se pohybujeme v pásmu velkého vlivu na zisk. Zároveň dodavatelské riziko je malé a  můžeme vybírat až z „nepřeberného“ množství dodavatelů. Cílem je zlepšení ziskovosti úsporou nákladů. Dominantním vyjednávacím stylem je tvrdé poziční vyjednávání, kdy využívám maximálně svoji nákupní sílu. Vyjednávání v tomto kvadrantu je zaměřeno převážně na krátkodobější kontrakty. Velmi důležitá je výborná znalost tržních příležitostí. Ilustrativním příkladem mohou být dodavatelé trvanlivého mléka do supermarketů.
Kvadrant  monopolních dodavatelů
Pro řadu nákupčích je například dodavatel určený mateřskou společností pro danou položku takovým monopolem. Minimálně používá podobné postupy. U těchto dodavatelů je jejich dodavatelské riziko vysoké. Jak by mohli potvrdit lidé z automobilového průmyslu, změna dodavatele, kterého vyberou, který musí být certifikovaný (a to není nikterak rychlá a levná záležitost), je velmi obtížná ba i nemožná. Hlavním cílem je zajištění dodávek. Dominantním vyjednávacím stylem je VÝHRA/VÝHRA. Kdy musíme ošetřovat vztahy, zvládat ultimáta typu „BER nebo  BEŽ“, vytvářet objektivní kritéria, zjišťovat zájmy a motivy dodavatele a pracovat s nimi. Vyjednávání v tomto kvadrantu je zaměřeno na dlouhodobé dohody. Pozornost je věnována rezervním plánům a hledání alternativních řešení/dodavatelů.
Kvadrant Win-win
V tomto kvadrantu je vysoké jak dodavatelské riziko tak vliv na zisk. Dodavatel IT úvěrového řešení pro banku je velmi strategický, jeho změna  by byla velmi obtížná a investice také nebyla za hubičku. Cílem je zajištění dodávek prostřednictvím partnerství s dodavateli, neustálé zlepšování, inovace, redukce celkových nákladů. Dominantním stylem je vyjednávání typu VÝHRA/VÝHRA, kdy se doporučení dají shrnout do 4 bodů: Soustřeďte se na zájmy, nikoli pouze na pozice, využívejte objektivní kritéria, vytvářejte vzájemně výhodné alternativy, oddělte lidi od problému (přístup vyvinutý v rámci Harvard Negotiation Project na Harvard Law School). Vyjednávání v tomto kvadrantu je zaměřeno na dlouhodobé dohody.

Umístění dodavatele do některého z kvadrantů není nadosmrti. V průběhu spolupráce může například monopolní dodavatel „spadnout“ do kvadrantu rutina. Práce s maticí je neustále živý proces.
Každému kvadrantu také odpovídá specifická příprava.
A co Pavel? Poté, co dočetl kapitolu o nákupní matici, poznal, že udělal chybu hned na začátku. S dodavatelem z kvadrantu win-win jednal tvrdě a pozičně. Po přípravě na vyjednávání pro win-win kvadrant se během dvou setkání  domluvili s dodavatelem na umístění loga výrobce ovesných vloček na víčku jogurtu. Cena zůstala stejná. Termín spuštění nového produktu byl dodržen a Pavel už nákupní matici pro další vyjednávání nedal z ruky.

 


Článek vznikl na základě tréninku Purchasing Negotiation Training u společnosti Negotiation Experts v USA, absolvovaného v rámci projektu: Zlepšení systému vzdělávání a zvyšování odborné úrovně zaměstnanců Interquality, reg.č. CZ.2.17/1.1.00/33102

 

 

 

OPPA Evropský sociální fond
Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

 

 

 

Článek byl zveřejněn na www.managementnews.cz.

Print Bookmark and Share

Return
 
Zaregistrovat se | Přihlásit se